Cómo desarrollar ciudades más resilientes. Un Manual para líderes de los gobiernos locales

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Una contribución a la Campaña Mundial 2010-2015
Desarrollando ciudades resilientes - ¡Mi ciudad se está preparando! Actuemos ya.

Para aumentar el compromiso entre los responsables locales de la toma de decisiones y los líderes urbanos, la UNISDR y sus organizaciones socias pusieron en marcha en 2010 la Campaña Mundial “¡Desarrollando ciudades resilientes - ¡Mi ciudad se está preparando! Los objetivos de la campaña son aumentar la comprensión y fomentar el compromiso de los gobiernos locales y nacionales para que la reducción de riesgos y la resiliencia a los desastres y al cambio climático sean una prioridad de sus políticas, y valerse del Marco de Acción de Hyogo para abordar más de cerca las necesidades locales.
La Campaña abarca una creciente red global de ciudades, provincias y municipios comprometidos, de diversos tamaños, características, perfiles de riesgo y ubicaciones, que pueden ayudar y aprender el uno del otro, fomentar el conocimiento, y transmitir conocimiento especializado y destrezas así como apoyo técnico para alcanzar el objetivo de generar resiliencia.
Los “Diez Aspectos Básicos para el Desarrollo de Ciudades Resilientes” son los principios rectores para realizar estos compromisos, ya que ayudan a establecer puntos de referencia sobre resiliencia a los desastres en las ciudades (más información sobre los Diez Aspectos Básicos en el capítulo 2 y en el anexo 1).

Introducción
Objetivo del Manual
Este Manual está dirigido principalmente a los líderes de los gobiernos locales y a los responsables de la formulación de políticas para apoyarlos en las políticas públicas, la toma de decisión y la organización cuando ejecutan acciones de reducción de riesgo de desastres y resiliencia. Ofrece una guía práctica para entender y pasar a la acción con base en los “Diez aspectos esenciales para el desarrollo de ciudades resilientes”, según lo establecido en la Campaña Mundial “Desarrollando Ciudades Resilientes: ¡Mi Ciudad se está preparando!”

El Manual se fundamenta en el conocimiento y experiencia de los socios de la Campaña, de las ciudades participantes y de los gobiernos locales. Responde a la necesidad de un mejor acceso a la información, conocimiento, capacidades y herramientas para abordar de manera eficaz el riesgo de desastres y los eventos climáticos extremos. Ofrece una descripción general, sin entrar en detalle, de las estrategias y acciones clave necesarias para crear resiliencia antes los desastres, como parte de una estrategia global para alcanzar un desarrollo sostenible. Cada ciudad y municipio determinará cómo se aplican estas acciones a su propio contexto y capacidades. No existen soluciones válidas para todos.

Los anexos del Manual contienen una información más detallada, incluyendo enlaces a herramientas informáticas, recursos y ejemplos de las ciudades participantes. Una plataforma de información basada en la Web, donde las ciudades y los gobiernos locales pueden compartir sus propias herramientas, planes, reglamentaciones y acciones; complementa el Manual y estará disponible en el sitio Web de la Campaña en www.unisdr.org/ (buscar bajo Campañas).

“La reducción del riesgo de desastres es una inversión, no un costo. Aumenta la rentabilidad de los negocios. Albay ha visto un alza significativa de sus inversiones, incluso después de tifones y erupciones volcánicas. La adaptación al cambio climático y la reducción del riesgo permiten que el desarrollo prosiga incluso tras la recurrencia de desastres, puesto que la vida de la población no se ve afectada cuando el gobierno provincial se hace cargo del desastre.”

Joey Salceda, Gobernador de la Provincia de Albay, Filipinas
Primer Campeón, Campaña Desarrollando Ciudades Resilientes

Contexto
Los alcaldes, los representantes del gobierno local y los responsables de la toma de decisiones a menudo tienen que hacer frente a los impactos de desastres de baja o mediana intensidad - y con menos frecuencia afrontan desastres de gran intensidad - que son la resultante de amenazas naturales o provocadas por el hombre. Es muy probable que el cambio climático y los eventos climáticos extremos aumenten la exposición de la ciudad a eventos y riesgos extremos. Aunque menos obvio, las actividades normales de desarrollo también pueden generar grandes cambios ambientales que contribuyen a acrecentar el riesgo, si no se les tiene en cuenta y no se obra en consecuencia.
Los gobiernos locales tienen un estatus de primera línea en la respuesta a los desastres, a veces con amplias responsabilidades pero con capacidades limitadas para ejercerlas. Están también al frente cuando se trata de anticipar, gestionar y reducir el riesgo de desastres, al igual que en la creación o la puesta en marcha de sistemas de alerta temprana, y en el establecimiento de estructuras de gestión de crisis/desastres específicos. En muchos casos, se hace necesaria una revisión de los mandatos, responsabilidades y asignaciones de recursos para aumentar las capacidades de los gobiernos locales con el fin de responder a estos desafíos.
Para entender que los desastres “no son naturales” es importante considerar los elementos del riesgo. El riesgo es una función de la amenaza (un ciclón, un terremoto, una inundación, o un incendio por ejemplo), la exposición de la población y sus bienes a la amenaza, y de la situación de vulnerabilidad a la que se expone la población y sus activos. Estos factores no son estáticos y se pueden mejorar, dependiendo de la capacidad institucional e individual de hacer frente y/o de actuar para reducir el riesgo. Los modelos sociales y ambientales de desarrollo pueden aumentar la exposición y la vulnerabilidad, por lo tanto pueden agravar el riesgo.

Índice
Prólogo 5
Introducción y objetivo del Manual 6
¿Por qué están en riesgo las ciudades? 8
¿Qué es una ciudad resiliente a los desastres? 10
Una agenda y campañas mundiales para construir naciones y comunidades resilientes 11
Capítulo 1. ¿Por qué invertir en reducción del riesgo de desastres? 14
• Ventajas de la inversión en reducción del riesgo de desastres y en resiliencia 15
• La inversión en resiliencia como oportunidad 18
• Orientaciones de políticas 19
• Una oportunidad para aumentar el nivel de participación 20
Capítulo 2. Diez aspectos esenciales para lograr ciudades resilientes 25
• Aspecto Esencial 1: Marco institucional y administrativo 26
• Aspecto Esencial 2: Financiamiento y recursos 30
• Aspecto Esencial 3: Evaluación de riesgos multi-amenaza - Conozca su riesgo 33
• Aspecto Esencial 4: Protección, mejoramiento y resiliencia de la infraestructura 36
• Aspecto Esencial 5: Protección de las instalaciones vitales: Educación y salud 39
• Aspecto Esencial 6: Reglamentación de la construcción y planificación territorial 41
• Aspecto Esencial 7: Capacitación, educación y concientización pública 45
• Aspecto Esencial 8: Protección del medio ambiente y fortalecimiento de los ecosistemas 48
• Aspecto Esencial 9: Preparación, alerta temprana y respuestas eficaces 51
• Aspecto Esencial 10: Recuperación y reconstrucción de comunidades 54
Capítulo 3. Cómo ejecutar los diez aspectos esenciales para desarrollar
ciudades resilientes 58
Fases importantes y planificación estratégica 59
Fase uno: Organización y preparación para incorporar los diez aspectos básicos 61
Fase dos: Diagnóstico y evaluación de los riesgos en la ciudad 62
Fase tres: Desarrollar un plan de acción para una ciudad segura y resiliente 63
Fase cuatro: Ejecución del plan 63
Fase cinco: Supervisión y seguimiento 64
Cómo financiar la reducción del riesgo de desastres 65
Socios de la Campaña Mundial Desarrollando ciudades resilientes: ¡Mi ciudad se está preparando! 70
Anexo
Anexo 1 Instrumento de autoevaluación para gobiernos locales sobre la resiliencia a desastres 78
Anexo 2 Terminología de la reducción del riesgo de desastres 85
Anexo 3 Tendencias de la exposición al riesgo de desastres y referencias

Mercado de la Cruz Campo de Sevilla por Descentrados: descentrando las ciudades en torno a una red de espacios conectados. Los vecinos toman el mercado. Arquitecturas Colectivas.

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A finales de los 80 surgió en Sevilla de manera espontanea y generalizada  colectivos focalizados y agrupando a residentes de barrios como “Asociaciones de Vecinos”. La misión de cubrir las necesidades mas inmediatas de los habitantes, el mapeo de recursos que pudieran ser útiles y las reivindicaciones precisas en torno a demandas colectivas pronto fueron vendidas por un plato de lentejas. De ahí surgen campañas políticas, federaciones y confederaciones vinculadas a un color u otro político y micro financiaciones para hacer del ambigú o la verbena popular el símbolo de la convivencia, cuando no el asfaltado de una calle de la zona. La idea en torno al activismo ciudadano daba de bruces, si bien se adivinaba por un sondeo preciso, que se trataba de algo necesario y apoyado en su dimensión mas inmediata por intelectuales, factótums y miembros de la mas variada ideología de las comunidades que aglutinaban.

El asociacionismo y la necesidades de espacios colectivos, la co-creación , la eliminación de barreras para la diversidad, personalización de áreas y zonas que no gozan del plácet de políticos en su inversión por la escasa rentabilidad en votos, esta cambiando con iniciativas en ciudades de nuestros entorno europeo. Ya reportábamos la necesidad de crear espacios creativos entre los que se encontraban los Centros de Innovación Social y dar mayor visibilidad a las iniciativas populares descentralizando los focos de atención. La denominada en urbanismo “zonificación” urbana ha caído en desuso en favor de áreas donde se puede acceder con coche y se pueden hacer grandes compras por temporada en grandes superficies de distribución dejando relegado el comercio de barrio o proximidad a una función mínima.

La optimización de espacios carentes de vida es uno de los retos mas inmediatos a los que debe enfrentarse los colectivos ciudadanos y los movimientos y corrientes que están impulsando estas iniciativas.

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El colectivo Descentrados se ha constituido con la intención de descentrar las ciudades, aprovechando la oferta cultural que se concentra normalmente en los centros históricos y extendiéndola a los demás barrios, para acercarla a todos los ciudadanos, porque YO TAMPOCO VIVO EN EL CENTRO. Rehabilitar espacios abandonados, dotándolos de nuevos usos para los propios vecinos, convirtiéndolos en ejes de la vida cultural y social, inyectando dosis de dinamismo y actividad en los barrios.

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Descentrados se ha sumado al proyecto Insideout Project con el fin de empapelar la fachada del Mercado Cruzcampo con los retratos de los vecinos de la barriada Las Huertas de Santa Teresa
Esta acción busca concienciar a la ciudad sobre la necesidad de dotar de nuevos usos a los espacios abandonados que existen en nuestros barrios para cubrir las necesidades reales que existen en ellos.

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En la calle Baltasar Gracián 17, en el Distrito San Pablo, sobrevive el antiguo Mercado Cruzcampo, prácticamente abandonado, en el que aún resiste Miguel Ángel con su frutería.
El Mercado de Abastos Cruzcampo se sitúa en el centro de esta barriada, con una única planta de forma triangular y un espacio central iluminado por un lucernario.
Hoy en día se encuentra prácticamente abandonado, salvándose del cierre total por la persistencia de uno de sus comerciantes, el último tendero del mercado, que no ha querido marcharse a pesar del deterioro que ha hecho mella en él.

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Miguel Ángel es hoy el único comerciante que queda en este mercado, antiguamente centro de la vida del barrio y hoy condenado al olvido y la dejadez.


En su pared cuelga con orgullo un cartel en el que refleja los años que lleva abierta su frutería, regentada antes por su padre.

   

En estos años se han ido sucediendo voces desde los diferentes partidos políticos que han pasado por el Ayuntamiento de la ciudad: unos han querido cerrarlo para poder derribarlo y vender el terreno, otros han querido rehabilitarlo aunque nunca llegaron a hacerlo, ahora parece que hay intención de sacarlo a subasta, pero...

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¿ Y las voces de los vecinos ?
¿ Qué opinan ellos de su mercado ?
¿ En qué les gustaría verlo convertido?

Desde DesCentrados apuestan por su recuperación - rehabilitación, pero siguiendo un proceso participativo y sostenible.

Partiendo de un estudio de las necesidades del barrio, de las opiniones de los vecinos y comerciantes, pero contando también con la colaboración de Ayuntamiento “No queremos únicamente plantearles un deseo, sino todo un PLAN DE ACCIÓN en el que los vecinos del barrio sean los verdaderos protagonistas”

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Descentrados Asociacion
 
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Arquitecturas Colectivas es una red de personas y colectivos interesados en la construcción participativa del entorno urbano. Proporciona un marco instrumental para la colaboración en diferentes tipos de proyectos e iniciativas.
Esto se manifiesta principalmente en tres formas: mediante sistemas de comunicación (on-line, audiovisual o impresa), mediante proyectos colaborativos (diseño y construcción de prototipos, cooperación internacional, apoyo a procesos participativos) y mediante encuentros presenciales (intercambio de experiencias, talleres, testeo de prototipos).

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Durante Diciembre del año 2012 se celebro un encuentro en el que el colectivo DESCENTRADOS participo con el proyecto del Mercado de la Cruzcampo con la siguiente ficha de actuación.

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Resultados del Concurso Buenos Aires High Performance

El objetivo del concurso era desarrollar el edificio principal de un centro de tecnificación deportiva de futbol (BAAR – Buenos Aires Alto Rendimiento) dentro de las inmediaciones del parque y aprovechando la preexistencia de una serie de campos de fútbol.

En el solar existen actualmente 10 campos de fútbol en estado muy desmejorado en la zona norte del parque, dentro de la franja delimitada por la Autopista Press H. Cámpora, la Av. Coronel Roca, la calle pergamino y el Riachuelo. Es precisamente en esta zona donde se propone la creación del nuevo centro de tecnificación de fútbol, con la intención de recuperar estas instalaciones y convertirlas en un punto de referencia para el deporte. Estas se incorporarán al conjunto del parque cuando las demás zonas de este sean intervenidas en un futuro cercano.

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Solar

El parque Julio A. Roca se encuentra en el límite sur de la capital federal que queda delimitado por la
intersección del Riachuelo con la Avenida General Paz. La zona del parque y sus inmediaciones se definen históricamente como uno de los principales centros deportivos de la ciudad. En él no sólo se encuentra el autódromo nacional de Buenos Aires sino también el lago de regatas e incorporaciones más recientes como el campo de golf José Jurado o el Estadio de tennis Mary Terán de Weiss.

Jurado

Clorindo Testa
Alberto Varas
Alejandro Vaca Bononato
Hernán Maldonado
Beatriz La Grutta
Calendario: Del 16 de Mayo al 15 de Septiembre de 2012
Reunión del jurado: 23 de octubre de 2012
Lugar de la reunión del jurado: Buenos Aires, Argentina
Resolución de ganadores: 27 de octubre de 2012
Proyectos presentados: 180

Reunidos en Buenos Aires el día martes 23 de Octubre de 2012
El Jurado establece los siguientes criterios de valoración por unanimidad.
1. Definir la escala de la propuesta y su adecuada colocación en el
emplazamiento. Adecuación del proyecto al lugar atendiendo al fin de la
ciudad y el límite con el río.
2. Correcta disposición del programa del concurso. Volumetría del edificio
principal en relación con los accesos, el tejido y los espacios vacíos.
3. Calidad de la propuesta para generar un nuevo lugar dedicado al deporte
y para crecer en comunidad. El deporte como integrador social y como
medio para revitalizar la zona del Riachuelo.
4. Capacidad de síntesis y coherencia de la lámina para expresar los objetivos
del proyecto. Calidad de los documentos que expresen la atmósfera
del lugar.

1er premio

EQUIPO: SSLL
PAÍS: URUGUAY
UNIVERSIDAD: FARQ - UDELAR
INTEGRANTES: LAURO VICENTE
SANTIAGO PAEZ
LUCÍA SANGUIÑEDO

VICENTE SANGUIÑEDO GIMENEZ PAEZ
El jurado valora la condición urbana del proyecto y la óptima relación con diversas escalas de la ciudad. Es sensible a su ubicación en el entorno cercano mediante plantas bajas transparentes y una volumetría clara e integradora. A su vez se establece como una pieza clave en un recorrido urbano, generando una suave transición entre la aglomerada capital federal y el área metropolitana. Un referente que por su condición se transforma en un ícono social que denota la importancia del programa en el entorno, siendo una pieza clave para el desarrollo de la zona.

RENDER FINAL

2do premio


EQUIPO: GARADA
PAÍS: ESPAÑA
UNIVERSIDAD: ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR SAN PABLO C.E.U.
INTEGRANTES: RICARDO CASAS DE LA CUESTA
EDUARDO GARRIDO RODRIGUEZ
RAFAEL GARCIA-MONGE POZO
DANIEL FERNÁNDEZ PRADA
GABRIEL MUÑOZ MORENO

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Se valora la acción paisajística del proyecto, generando una gran alfombra topográfica. El edificio principal desaparece generando gradas y recorridos necesarios para el uso de las pistas de fútbol. Estrecha relación del proyecto con el programa del concurso y con el parque existente.

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3er premio


EQUIPO: GRUPODOS
PAÍS: URUGUAY
UNIVERSIDAD: FARQ - UDELAR
INTEGRANTES: SOFIA ZUNINO SILVA
YANINA PAUER HERNÁNDEZ
MARTIN GÓMEZ DIAZ
MAURICIO NUÑEZ OLIVERA

El proyecto se configura como una transición óptima entre la ciudad difusa y el campo. Conserva la memoria del parque actual y sin desvirtuarlo genera una inclinación que actúa como grada de las pistas y el paisaje. A su vez, esta elevación esconde el programa generando una fachada urbana que se enfrenta a la ciudad y a la sección de la calle.

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http://www.es.archmedium.com/

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Centros de Innovación Social para un cambio inminente

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Hablar de este ámbito de actuación o de innovación social no es nada novedoso, quizás la mayoría de los colectivos o movimientos sociales surgidos al amparo de búsqueda de cambios o reivindicaciones  podría denominárseles de esta manera. Incluyendo filósofos y sociólogos que adelantaron teorías aun por coexistir en el actual entramado de necesidades de cambio.

El matiz diferencial esta en varias categorías que analizaremos e integraremos con  el ámbito del diseño multidisplinar y sobre todo conceptual, por no decir en la propia autorresponsabilidad ciudadana, democrática y en algunos casos asamblearia que predica con el ejemplo antes de pedir al papá estado que solucione sus problemas.

La innovación social ha sido evocada en los escritos de pensadores sociales tales como Peter Drucker –un referente indiscutible del Management– o Michael Young –fundador de la Open University– durante la década de los sesenta. También apareció en la labor de escritores franceses en la década de los setenta, por ejemplo, Pierre Rosanvallon, Jacques Fournier, y Jacques Attali (Chambon, David y Devevey, 1982). Sin embargo, existen precedentes mucho más antiguos.

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Incluso parecería sacar del aprieto a los sociólogos que durante décadas han adoptado posturas analíticas y poco dadas a la mecánica propositiva. Los políticos y los denominados Think-tank –financiados en su gran mayoría con dinero publico- se han quedado anclados alrededor de un circulo de favores que merecen mas la consideración de talibanes o dinosaurios  que de innovadores cuando no cementerio de elefantes.

La disciplina de la arquitectura, los emprendimientos de nuevas tecnologías y el diseño, en general la creatividad e innovacion, parece haber tomado buena nota de las posibilidades de generar sinergias en un ámbito donde escasean los recursos y los apoyos políticos se ven mermados por la falta de formación y adecuación al medio. El diseño conceptual es difícil trasladarlo al ámbito participativo y cuanto mas al político, si bien el urbanismo en su escasa historia ha profundizado algo mas en la relación del territorio, la sociedad, los recursos y la generación de soportes útiles a un mejor equilibrio de los asentamientos colectivos.

De esta manera, hasta hace muy poco cuando la abundancia en recursos y medios era patente, se creía que la tecnología salvaría al mundo de sus desastres. Surge la crisis y esta eclosión tecnócrata de factótums se caen con sus presupuestos públicos los investigadores y la I+D+i. Recuerdo haber asistido a seminarios donde se hacia mención y se traían ejemplos “ … lo ven, una inversión en I+D - no se olviden de la i pequeña ! – ven el éxito de de tal o cual multinacional basado en su inversión en investigación …”. Ningún emprendimiento accesible al ciudadano medio y mucho menos que creen pequeñas cedulas de apoyo. Todos los ejemplos y teorías de revolución industrial postmodernas pasaron por la teorías del Just-Time o las teorías modernas del marketing y management basados en los grandes proyectos multinacionales de, primero la industria armamentística, el coche, la farmacéutica y la era digital de la Tv en adelante. Todo esto ha muerto, no sirve. Ahora todos los Tv del mundo se pueden fabricar en un pueblo de nos mas 10.000 habitantes.

Que es innovacion social

Entre medio los estudios de arquitectos tomaban unas dimensiones increíbles. Las facturaciones se multiplicaron en la mayoría de los casos por diez, por cien o por mil. Había dinero circulando y el proyecto de arquitectura encajaba en un porcentaje de alrededor del 10% del presupuesto total. Tras la crisis los estudios se vaciaron y algunos de ellos optaron por alquilar puestos de trabajo e incorporar el manido grupo transdiciplinar por falta de compañeros que pagaran por el mantenimiento del espacio.

Uno de los primeros estudios en España que visite al inicio de la crisis fue GrupIdea de Barcelona, el proyecto era tan atractivo, el estudio tan envolvente y tan esperanzador que estuve a punto de probar por algunos meses. Un estudio de unas dimensiones optimas con un plantel de proyectos y sobre todo las posibilidades de innovar y trabajar en coworking mientras hacías networking. Su descripción reza así: GRUP IDEA es una empresa de servicios especializada en arquitectura corporativa. Ayuda a vender a sus clientes con imaginación.

Pero muchas cosas han cambiado desde entonces, conceptos nuevos y la propagación viral han ejecutado un rápido progreso necesario. Si la energía estaba durante este periodo pasado en los bancos, las subvenciones publicas y las grandes inversiones del estado. Esto ha acabado, al menos por alguna década que otra, mientras se amortiza el gran fiasco. Ahora queda narrar la historia una y otra vez y aprender de ella. Pero sobre todo pensar que con escasos recursos se puede hacer mucho por el bienestar de la gente. Queríamos traer un nuevo concepto de espacio de trabajo colaborativo que puede ser el futuro.

Eutokia

En Eutokia  pueden definir de una forma sencilla la innovación social como aquellas nuevas ideas e iniciativas que permiten afrontar los retos de nuestra sociedad. Retos grandes o pequeños, en ámbitos como el medioambiente, la educación, el empleo, la cultura, la salud,…

“En EUTOKIA, como catalizador de la innovación social, deseamos facilitar las condiciones que permitan concebir nuevas ideas para el bien común de nuestra sociedad. Queremos agitar y despertar la capacidad creativa que toda persona poseemos… y ponerla en acción.

Para conseguirlo, EUTOKIA se posiciona como un lugar frontera, un espacio de conexión entre personas, organizaciones, sectores,…, provocando, a través de diversas dinámicas y actividades, conversaciones y el conocimiento de las distintas realidades, estimulando nuevas formas de pensar y de hacer, y convirtiendo esas ideas en proyectos e iniciativas concretas sobre las que experimentar y provocar cambios y transformaciones, proporcionando respuestas a retos actuales de nuestra sociedad.”

Centro de Innovación Social

Tenemos ante nosotros una enorme oportunidad de reinventarnos, concibiendo y llevando a la práctica nuevos modelos de organización, nuevos sistemas, nuevos productos y servicios. Tenemos ante nosotros un nuevo y gran espacio emergente que requiere ser atendido por personas, organizaciones e instituciones, conscientes y responsables de su papel en la sociedad.

Así, necesitamos proyectos empresariales sólidos y con visión de futuro, con modelos de negocio y de organización que huyan de modelos de “beneficio individual rápido y a cualquier costa”, que integren desde su concepción claros objetivos sociales y un nítido respeto medioambiental. Necesitamos instituciones públicas y organizaciones sociales que encuentren en el mundo empresarial referentes para aprender en la gestión de los recursos, por poner un ejemplo. Necesitamos sectores o modelos híbridos, más eficientes y eficaces que los actuales, y que aglutinen lo mejor de cada uno, dando forma a un incipiente cuarto sector.

Que es innovacion social 2

Para ello, necesitamos nuevas ideas que se conviertan en iniciativas concretas llevadas a la práctica, y que actúen como referentes para nuevas ideas e iniciativas.

Necesitamos nuevos emprendedores sociales, trabajando en la empresa, en el movimiento asociativo, en las instituciones públicas, en la universidad,…, líderes auténticos, con visión y capacidad para convertir las aspiraciones explícitas e implícitas de grupos o colectivos, en proyectos realizables.

Necesitamos inversores conscientes, públicos y privados, que estén dispuestos a invertir su capital en el desarrollo de tales proyectos.

Necesitamos nuevas políticas, programas y acciones, que estimulen y faciliten desde el ámbito público las innovaciones sociales, modificando si fuera preciso normativas y legislación vigente…

Estamos entrando en un mundo apasionante. Estamos ante una gran oportunidad que desde eutokia queremos aprovechar

Que es innovacion social 3

Dentro de esta red asociada a eutokia esta REAS Euskadi que es una red nacida en 1997 que agrupa a más de 40 empresas y entidades sociales que promueven una economía al servicio de las personas y su entorno.

Desde el compromiso con los 6 principios de la Carta Solidaria, pretende fortalecer –desde la perspectiva del desarrollo humano sostenible– las propuestas colectivas que persiguen la transformación de la sociedad y, particularmente, de la economía en sus diferentes facetas: financiación, producción, comercialización y consumo.

Impulsa una red de empresas solidarias y aplica herramientas de auditoria social e instrumentos de mejora de la calidad, además de fomentar el consumo responsable y el comercio justo y ecológico. Apoya, así mismo, el desarrollo de recursos financieros éticos y solidarios, además de promover la sensibilización ciudadana, haciendo hincapié en la educación para el cambio y la participación social.

Se coordina con otras redes de economía solidaria locales, estatales y mundiales y, dentro de la sociedad civil, apoya las diversas iniciativas y movimientos ciudadanos que persiguen la construcción de una sociedad y un mundo más equitativo, solidario e inclusivo.

Reas Euskadi desarrolla diferentes líneas de trabajo:

  • Sensibilización ciudadana y promoción de la economía alternativa y solidaria.
  • Formación interna y externa en materias relacionadas con la economía solidaria.
  • Impulso y promoción de la Asociación de Empresas de Inserción del País Vasco.
  • Servicios de apoyo a la creación de empresas de inserción y sociales.
  • Apoyo a la comercialización, difusión y otros servicios para las empresas solidarias, como la iniciativa del Catálogo Social.
  • Creación e implantación de herramientas de auditoría social.
  • Apoyo y difusión de útiles financieros éticos y solidarios, especialmente en el impulso del Proyecto de Banca Ética FIARE.
  • Promoción de cláusulas sociales y mercados tutelados de empleo.
  • Interlocución con instituciones públicas en materia de inserción sociolaboral, asuntos sociales y economía social y solidaria.
  • Relaciones con otras entidades, movimientos y redes ciudadanas, universidades y centros de investigación, medios de comunicación, etc.
  • Que es innovacion social 4

    Otros Colectivos como AMASTÉ como oficina de ideas especializada en articular procesos y dispositivos de mediación, relacionales y participativos, que fomenten la imaginación, la reflexión activa y el espíritu crítico, en ámbitos como innovación social, juventud, cultura, emprendizaje, alfabetización mediática, desarrollo de territorio, etc.

    Trabajan aplicando estrategias transversales a medio camino entre la comunicación para compartir, la pedagogía basada en aprender del otro/a y el desarrollo colectivo, la gestión cultural como herramienta de acción política, la consultoría sin demasiada metodología, la guerrilla del marketing, la práctica artística comprometida con su tiempo, el diseño no sobre-diseñado, la sociología más cotidiana y otras dinámicas relacionadas con la creatividad aplicada y el I+D+i socio-cultural.

    En esta linea esta el Centre for Social Innovation en Toronto, Canada que ha introducido un matiz diferencial al ámbito del coworking y del emprendedor en una necesidad colectiva de optimizar los recursos de factor humano. Si el abordaje de un emprendimiento en el pasado estaba basado en un producto-servicio diferencial de marca o connotaciones cercanas a la exclusividad, este nuevo centro parece abordar el potencial emergente de ser un centro de emprendedores, incubadoras de empresas, formación, puesta en contacto y apoyos para lograr hacerlas efectivas de una manera colaborativa y en abierto. El factor diferencial esta en hacer rentable el producto-servicio denominado social.

    El CSI abrió sus puertas en junio de 2004, y hoy ya es uno de los hubs de emprendedores sociales más prestigiosos del mundo, con más de 400 miembros activos. La conocida activista Tonya Surman es la co-fundadora y directora ejecutiva del Centro. Es su líder más visible, además de pareja del director de Mozilla Foundation, Mark Surman.

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    Amalio Rey visito el Centro y hacia un comentario amplio en su Blog:

    El CSI es una organización sin fines de lucro gobernada por una Junta de Directores que lo hacen de forma voluntaria, y se forma por personas con una fuerte cultura emprendedora, incluso empresarial. Su misión es crear un entorno que genere dinámicas de emergencia: “it’is all about setting the conditions for emergence”.

    Su estrategia se resume en una pirámide de tres pisos. Empiezan en la base, creando el mejor espacio físico posible. A partir de ese espacio construyen una comunidad entre las personas alojadas. Y al mezclar las personas adecuadas con los valores correctos y el entorno idóneo, entonces fomentan la innovación.

    El buque insignia del Centro es el CSI Spadina, las instalaciones que visité, con unos 2.150 m2 de espacio repartido en dos plantas. Allí se alojan más de 200 miembros a los que subarriendan un espacio alquilado. En mayo de 2010 compraron un segundo edificio de cinco plantas en Bathurst Street, que se conoce como el CSI Annex, con un espacio disponible de 3.350 m2 adicionales, y donde se ubican más de 200 miembros más. Han adquirido después un tercer edificio, el CSI Regent Park que se abrirá próximamente.

    Un punto importante es la diversidad. Todo apunta a que es un driver imprescindible porque “genera descubrimiento”, y la comunidad del CSI carbura bien a partir de la fricción creativa que se produce entre sus miembros. En términos prácticos esto significa que la variable “diversidad” es crítica dentro de los criterios de selección de “tenants” o alojados en el CSI = A más diversidad de perfiles y sectores, más potencial de sinergias y de colaboración.

    Un punto que puede resultar chocante dentro de esa búsqueda de diversidad es que en el CSI sostienen que las iniciativas con fines lucrativos y las que no lo son deben compartir un espacio común para que se nutran mutuamente. Así que están abiertos a las empresas que: 1) trabajan con intención transformadora en sectores de evidente valor social, 2) donan una parte de su tiempo a fines de interés público, 3) trabajan para clientes de perfil social. Estas organizaciones privadas (“profit”), que significan la tercera parte de la que radican en el CSI, responden al perfil de lo que ahora llamamos empresas sociales.

    Los gestores del CSI están convencidos que mezclar “profit” y “non-profit” genera un efecto positivo porque las segundas aprenden de las primeras a mejorar su gestión y autonomía financiera, mientras que las primeras refuerzan su acento social gracias a la inspiración y el ejemplo que le dan las segundas. En esa línea, Jessica Hazen, del staff del CSI, afirma que es importante “ayudar a las entidades sin fines de lucro a entender que no deberían sentirse culpables por hacer dinero” pues todo depende de cómo lo obtengan, y para qué lo destinen.

    Gil me ponía como ejemplo una empresa de ecoturismo en bicicleta (Sacret Rides) que se considera un proyecto social porque fomenta la práctica de vacaciones de bajo impacto ecológico. Ese mismo emprendedor creó una fundación para mandar bicicletas-ambulancia a África (Bikes without Borders) y gestiona una incubadora de empresas socialmente responsables para jóvenes (Project WildFire).

    Que es innovacion social 5

    Así que, como decía, una buena selección de los que entran es muy importante para que estos hubs de innovación social consigan los resultados esperados. Paso a resumir los criterios por los que se sigue el CSI para aprobar a los nuevos miembros:

  • Misión social: el proyecto tiene que demostrar que busca una mejora del bienestar de las personas y en qué medida ayuda a cambiar el mundo en que vivimos.
  • Valores compartidos: los miembros deben alinearse con los valores del CSI, como practicar una mentalidad abierta, respeto, tolerancia, pasión, foco en aportar soluciones, etc.
  • Tamaño: Organizaciones con un máximo de 5 personas, y ninguna puede alquilar más de dos oficinas, para así facilitar más variedad de “tenants”.
  • Innovación: Prioridad a los proyectos creativos e innovadores, que se mueven en la frontera de sus ámbitos de actividad.
  • Redes: Interesan proyectos y personas “conectoras”, con acceso a redes y grupos activos dentro del sector social.
  • Sinergias: Perfiles que aporten capacidades complementarias a las que ya tienen los miembros actuales del Centro.
  • Vocación de comunidad: Los miembros que entran deben estar muy interesados en formar parte de una comunidad, y demostrar que apuestan por la colaboración.
  • Multi-culturalidad: Interesan los proyectos que reflejen la diversidad de la ciudad, y se alineen con la variedad étnica de Toronto.
  • Prioridad a los proyectos no lucrativos: Un mínimo de 2/3 partes de los socios permanentes del CSI deben ser organizaciones sin fines de lucro.
  • Como resultado de esto, en el CSI hay desde ONGs a empresas sociales (“lucrativas”), entidades de caridad o filantropía, y activistas independientes. Casi el 90% de las organizaciones radicadas tienen menos de 3 personas, porque son las que más necesitan este tipo de apoyo, y las que más disposición muestran a colaborar. Las actividades en las que más trabajan son el ámbito ecológico y medioambiental, la promoción de la cultura y el fomento de la justicia social.

    Había dicho que, según la pirámide del CSI, en la base se buscaba concebir el mejor espacio físico posible, pero éste es un tema tan interesante que lo trataré en mi siguiente post; así que voy a concentrarme ahora en la segunda planta de la pirámide, la de “animación” de la comunidad.

    En el CSI se hace mucho para generar conexiones que hagan que las oportunidades de aprendizaje y de colaboración germinen. El tono es importante, y lo explican así: “usamos un tono abierto, humano, profesional y positivo, incluso si tenemos que enviar un mensaje informando del aumento del alquiler (…) Nos aseguramos que la comunicación refleje también nuestros valores de que todos son importantes, y que todos pueden aportar algo”.

    La animación de la comunidad prevé un ambicioso programa durante todo el año, y en especial actividades que ayuden a la socialización. Ahí van tres ejemplos:

  • “Salad Club”: Todos los martes y jueves se monta una barra de ensaladas, en la que cada participante solo tiene que llevar dos ingredientes que sirvan para hacer una ensalada, y combinarlos. Mientras se come, se comparten ideas y se cultiva la red.
  • “Speed Geeks”: 6 miembros del CSI explican y responden a preguntas durante 5 minutos sobre lo que hacen. Cada uno se coloca en una mesa o sitio diferente, y el resto se reparte en igual número de grupos para rotar entre las mesas. Cada 5 minutos suena una campana, y entonces hay que moverse a la siguiente mesa para escuchar a otro miembro.
  • “Six Degrees of Social Innovation”: Es un proyecto-piloto concebido para ampliar la comunidad y abrirla a personas que no están alojadas en el Centro. Cada socio del CSI pide una o dos invitaciones para dársela a alguien conocido de fuera que tenga alguna iniciativa de innovación social para que participe en un evento conjunto entre proyectos internos y externos.
  • El equipo directivo sigue una política de “leve empujón” (“our key is to adopt a light touch”), provocando la emergencia sin intervención paternalista. No busca una respuesta uniforme, sino que ofrece oportunidades para que cada cual llegue hasta donde quiera/pueda llegar.

    Los más de 400 miembros ubicados en el CSI valoran muy positivamente el apoyo que reciben destacando sobre todo estos beneficios:

  • Más foco en la misión social: más concentración en los objetivos, porque el soporte del CSI les libera de parte de las rutinas administrativas.
  • Mejora el “profesionalismo”, la excelencia y calidad de su trabajo.
  • Mejora la reputación y la imagen que generan en su entorno = El 97% de los miembros encuestados dijeron que se sentían orgullosos de llevar a socios o clientes a la sede donde trabajan.
  • Mejora la eficiencia en sus operaciones, al compartir servicios comunes.
  • Permite el acceso a una comunidad, y a redes muy activas que generan sinergias y un aprendizaje colaborativo de gran valor.
  • Multiplica las ideas a las que están expuestos, lo que aumenta la creatividad (“es intelectualmente muy estimulante trabajar en el CSI”)
  • Aumenta su capacidad para generar ingresos y captar fondos necesarios para sus proyectos.
  • Además de esas ventajas, probablemente la más importante es que mejora el bienestar y la calidad de vida en su trabajo porque el lugar es muy agradable, la gente se siente acompañada, y produce un sentido de pertenencia que energiza todo lo que hacen. El espíritu que se respira en el CSI hace que sea “la casa de todos”.

    Una lección fundamental es darse cuenta que si la única razón por la que la gente va a un centro de éstos es para ahorrar costes de alquiler o de servicios, algo está fallando. Por eso, el siguiente post va dedicado a un tema que me llamó poderosamente la atención en el CSI, y es cómo gestionan los espacios físicos para generar un entorno ideal que inspira a innovar.

    En tal sentido y ampliando su Post se refiere a los espacios coworking en los siguientes términos:

    Pero no vale cualquier espacio. Importa mucho cómo se diseña para que la innovación aflore.  Asier Gallastegui suele hablar mucho de eso y lo explica bien en su post “Espacios que favorecen los procesos creativos”. También Ignacio Muñoz, mi compañero de eMOTools, explicaba con claridad en una de sus entradas que “un centro de co-working no puede ser un mero sitio para el alquiler de espacios”.

    La gente con la que me entrevisté dice que el mejor sitio es aquel que “mezcla funcionalidad con fantasía, para que sea realmente un lugar “energizante”. Los espacios, por ejemplo, tienen que ser abiertos para que inviten a seguir prácticas participativas y transparentes. No catedrales, sino bazares.

    Está cuajando un movimiento que ellos llaman de “co-location”, que consiste en compartir espacios físicos de manera permanente entre varias personas y organizaciones independientes que les unen valores parecidos. Un ejemplo de esto son los “Multi-Tenant Nonprofit Centers”. Pero el CSI es más que eso, porque integra también el co-working (espacios temporales para FreeLancers y profesionales independientes) y el rol de incubadora (servicios comunes y soporte a los proyectos de los miembros).

    Las instalaciones del CSI están accesibles las 24 horas, y la combinación de opciones para alojarse es muy flexible, con tres formatos: 1) “Offices”: oficinas privadas y cerradas, 2) “Permanent-desks”: escritorios en espacios abiertos y compartidos, pero de uso único por quien los contrate, 3) “Hot-desks”: escritorios compartidos, que no tienen propietarios, sino que se utilizan por cualquiera que los necesite.

    Por cierto, ofrecen la posibilidad de que algunos paguen parte o todo su alquiler “en especie”, realizando trabajos o aportando servicios que son de interés para el CSI y la comunidad. Por ejemplo, dedicar parte de su tiempo a atender como staff en la recepción, o asumir encargos de diseño.

    A mí me llamó poderosamente la atención lo bien optimizado que está el espacio, porque sacan provecho al más mínimo metro cuadrado, pero generando al mismo tiempo un entorno cálido y armonioso. Te invito a que veas las fotos que saqué durante mi visita y que subí a nuestro álbum de Flickr.

    Les preocupa la viabilidad del proyecto en términos de autonomía financiera, pero su modelo de negocio es sencillo y funciona: alquilan o compran un espacio, que arriendan después a organizaciones y emprendedores. La renta incluye una serie de servicios comunes básicos que alivian las cargas administrativas de los miembros, pero éstos pagan un premium por los servicios adicionales que contraten. Los costes se gestionan con rigor, y nada de paternalismos acomodaticios. Gracias a eso el proyecto es un éxito, y sigue beneficiando a cada vez más emprendedores sin depender de subvenciones.

    Veamos ahora lo más interesante. Las variables críticas que definen la idoneidad de estos espacios, según estudios hechos por el CSI, son éstas:

  • La localización es un factor determinante: hay que buscar sitios en centros urbanos, muy accesibles con transporte público, y relativamente cercanos a clientes, proveedores y socios.
  • Espacio cómodo, agradable, e incluso entrañable, para que la gente quiera pasarse mucho tiempo allí. No puede ser un entorno frío, ni oficinas en forma de silos, como algunos que conozco en España. El CSI está lleno de luz natural, techos altos, construcción de ladrillo-visto, oficinas con cristaleras, suelos y separadores de madera. No hay lujos, pero sí mucho gusto en la concepción del espacio buscando que sea cálido y estéticamente atractivo.
  • Un sitio con historia: Puede ser muy deseable que no sea un edificio nuevo, sino un sitio que tenga historia, que inspire un espíritu o sentido al lugar. Por eso parece más conveniente reconvertir espacios antiguos que construir uno totalmente nuevo.
  • Espacios horizontales: Es preferible elegir espacios horizontales, donde la gente comparta la misma planta, y sea fácil verse, en vez de edificios en vertical, de varias plantas.
  • Muebles como estar en casa: Los muebles deben ser cómodos, informales, y que transmitan armonía: sofás en lugar de sillas, alfombras cálidas, mesas grandes, pizarras a la mano, y buena luz.
  • Seguridad: Reservar taquillas y lugares seguros para que los miembros puedan dejar guardadas las cosas o documentos que exigen más privacidad. Esto es importante para los que no tienen oficinas privadas, sino despachos en zonas diáfanas.
  • Zonas comunes: Habilitar zonas comunes para la socialización, que sirvan para que la gente se junte y afloren oportunidades.  Esto hay que saber optimizarlo porque un exceso de zonas comunes puede poner en riesgo la viabilidad económica del proyecto (son zonas que no se rentan), pero un déficit hará el recinto muy poco atractivo porque no ayuda a construir comunidad. Según la experiencia del CSI, tiene que haber siempre un mínimo de 30% de espacio para la socialización. Su ratio, por cierto, es de 40/60 (zona común/privada).
  • Animación física: Surgen más ideas en la cocina, mientras se socializa durante las comidas, que en las reuniones. Así que el objetivo es crear las condiciones para que la serendipia haga su trabajo, por ejemplo: 1) Convertir cualquier espacio posible en pizarras (en alguna foto que saqué se ve como las puertas de los armarios se usan como pizarras), 2) Colocar en la entrada fotos de los miembros con leyendas que describen sus misiones, 3) Poner croquis que muestran dónde se sienta cada miembro, para que sea fácil localizarlo y saber lo que hace, 4) Mantener un espacio con café y té disponible de forma permanente.
  • El co-working se basa en que la gente trabaje muy cerca físicamente. El modelo de referencia, y que a mí más me gusta, es el de los llamados “Hubs”, que se agrupan en “The Hub Network”. Tenemos en la capital un buen ejemplo, y que parece funcionar muy bien, que es el Hub Madrid.

    Pero la idea de compartir espacios a base de “abrir” las oficinas y de crear zonas diáfanas con escritorios contiguos no tiene buen predicamento en nuestro país. Lo que a mí me atrajo del CSI choca bastante con la tradición española de aspirar a espacios aislados e independientes, y mientras más grandes, mejor. Aquí tenemos un sentido exagerado de la propiedad, no sólo por cultura, sino también porque es cierto que a menudo no se respetan los límites para que la convivencia sea satisfactoria.

    Por eso, un tema que hay que tomarse en serio es el del ruido, para no castigar la productividad. En el CSI saben que un espacio compartido no es una biblioteca y que algo de ruido tiene que haber, pero establecen unas normas claras de autorregulación que deben respetar todos los miembros: Si vas a molestar con el teléfono, debes irte a una cabina especial. Si usas bienes comunes como la cocina, debes dejar todo en orden, tal como te lo encontraste.

    Así que para que tantas personas juntas trabajen sin molestarse, y de forma armoniosa, han creado un entorno de autoservicio, donde la gente se hace co-responsable de lo que hace. En el CSI vi carteles, instrucciones y etiquetas por todas partes. En cada sitio hay una etiqueta que dice para lo que sirve, e instrucciones que definen las normas de uso compartido.

    Al crear estos espacios conviene recordar que ya existe mucha superficie disponible fuera para oficinas, incluso más baratas. Así que ofrecer un buen precio nunca es suficiente. La clave está en dar un valor añadido en términos de comunidad, conexiones, servicios comunes de calidad, buena gestión, y sobre todo, un espacio agradable que mejore el bienestar de los que allí trabajan.

    Yo echo en falta en España lugares como ésos, que tengan alma y sean entrañables. Lo que veo son oficinas clásicas, zonas comunes sin encanto, salones que parecen esterilizados, y espacios bastante insulsos, donde nadie se sentirá jamás como en casa

    Amalio Rey

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    Para sociaLab en Colombia todos los problemas tienen posibles soluciones, las soluciones crean valor y, el valor creado puede generar un negocio. Los negocios son sostenibles, por lo tanto pueden escalar sin la necesidad de recibir donaciones y, si éstos escalan masivamente, la solución creada puede ser distribuida a millones de personas, por lo que se genera bienestar de forma masiva. Entonces, todo comienza por un problema y es seguido de una solución. Identificamos, en conjunto a las comunidades más vulnerables, los grandes problemas que afectan a usuarios de bajos ingresos, convirtiéndolos en oportunidades de negocio, para luego co-crear soluciones.

    sociaLab.com

    La Innovación Social Motor de Desarrollo de Europa

    En Social Innova han incorporado un amplio estudio y experiencias de casos, entre otros de Jaume Albaigès  autor del blog TecnolONGia que afirma “A pesar de que a menudo el concepto innovación se asocia de forma preferente con el mundo empresarial, lo cierto es que innovar ha formado parte de la naturaleza humana desde el principio de los tiempos con independencia del grado de conciencia con el que dicha acción se llevara a cabo. En este sentido, cualquier organización es susceptible de desarrollar dinámicas innovadoras. La capacidad de hacerlo no depende, pues, de su forma jurídica ni de su sector de actividad, sino de la existencia en su seno de personas con predisposición a la misma y que, a su vez, encuentren las condiciones ambientales para ello.

    En el tercer sector se han gestado en los últimos años multitud de iniciativas con un carácter fuertemente innovador, construyendo un entramado de experiencias agrupadas bajo la denominación de innovación social. Frente a una visión a menudo sesgada que tiende a presentar al tercer sector como un sumidero inagotable de recursos público-privados, la capacidad de estas entidades de responder a las nuevas demandas sociales mediante soluciones imaginativas -pese a la habitual limitación de recursos o precisamente a causa de ello- está suponiendo un valioso activo para mantener la cohesión social incluso en tiempos de crisis.”

    Estudio Completo

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    Innovacion Social

    SINNERGIAK es un Centro de Innovación Social que nace con la vocación de fomentar la sinergia entre personas y organizaciones regionales e internacionales para llevar adelante proyectos y experiencias de innovación social en el País Vasco.

    -impulsa el desarrollo del conocimiento en la innovación social mediante diversas técnicas de investigación orientadas a la acción y al desarrollo de modelos de gestión de la innovación social con capacidad de transformación.

    -busca expandir competencias en las personas y el aprendizaje en las organizaciones territoriales a través de la práctica, la formación y la gestión de proyectos en diferentes laboratorios, concebidos como espacios innovadores de aprendizaje en innovación social.

    -promueve espacios de contacto entre personas y organizaciones comprometidas con la innovación social, ofreciendo un marco para poner en común ideas, difundir proyectos y comunicar resultados y experiencias en innovación social.

    Hub Madrid

    El HUB es una comunidad internacional de emprendedores e innovadores sociales, con 31 espacios de coworking a lo largo del mundo, y una red profesional de más de 5.000 miembros. En HUB Madrid cuentan con 230 emprendedores y profesionales, con proyectos muy diversos que se enmarcan en diferentes ámbitos desde el cambio social y la sostenibilidad, hasta la tecnología, cultura y educación. Además, en HUB Madrid trabajan por la creación de un ecosistema emprendedor, tejiendo redes a través de la colaboración con entidades sin ánimo de lucro, empresas, centros educativos, ONG y organismos públicos.

    http://madrid.the-hub.net/

    banner-ourstory

    The Community Bond is an innovation in social finance that allows a nonprofit or charity to leverage its community of supporters to pursue its mission, build its resiliency, and create more vibrant communities.

    On this site you can learn about how the Centre for Social Innovation raised $2 million toward the purchase and renovation of a 36,000 square foot building in a whirlwind eight months, find out if Community Bonds could work for your organization, purchase the do-it-yourself guide book and templates, interact with other social innovators, find community investment opportunities, and more.

    http://communitybonds.ca/

    innovación social

    Financiación colectiva + colaboración distribuida

    Goteo es una red social de financiación colectiva (aportaciones monetarias) y colaboración distribuida (servicios, infraestructuras, microtareas y otros recursos) desde la que impulsar el desarrollo autónomo de iniciativas, creativas e innovadoras, que contribuyan al desarrollo del procomún, el conocimiento libre y/o el código abierto.

    Una plataforma para la inversión de “capital riego”, en proyectos cuyos fines sean de carácter social, cultural, científico, educativo, tecnológico o ecológico, que generen nuevas oportunidades para la mejora constante de la sociedad y el enriquecimiento de los bienes y recursos comunes.

    Goteo se dirige a ti, a vosotros/as

    A personas individuales, organizaciones de la sociedad civil y entidades públicas y privadas de ámbitos diversos, cuyo nexo común es su interés en el desarrollo de lo colectivo, el open source y/o la sociedad del conocimiento. Goteo parte de los modelos actuales del crowdfunding para articularse como una red social compuesta por agentes impulsores, cofinanciadores y colaboradores.

    Como miembro de la red puedes desempeñar uno o varios roles, según el proyecto. Goteo principalmente ofrece:

  • A agentes impulsores: Optar a un nuevo modelo de financiación colectiva y colaboraciones distribuidas, dando visibilidad a tu proyecto si compartes todos estos principios, haciendo partícipe desde el principio a su comunidad potencial.
  • A agentes cofinaciadores: Acceder a un amplio banco de proyectos, pensados, producidos y/o distribuidos desde una perspectiva libre y abierta, en los que contribuir mediante aportaciones monetarias, a cambio de retornos colectivos y recompensas individuales.
  • A agentes colaboradores: Participar en Goteo con recursos, tiempo, energía y/o capacidades, ayudando a proyectos concretos y a la propia plataforma, para llevar el procomún más allá y lograr cambios positivos en la sociedad.
  • Fuentes Abiertas = apertura | neutralidad | independencia

    Goteo es una iniciativa gestionada por la Fundación Fuentes Abiertas, entidad sin ánimo de lucro creada para asegurar el mantenimiento de los principios de apertura, neutralidad, transparencia e independencia en el desarrollo y mantenimiento de Goteo y la gestión de su fondo de capital riego. La Fundación también promueve un laboratorio de experimentación aplicada en torno al procomún, el código abierto y el conocimiento libre en distintos ámbitos sociales, culturales y económicos.

    El principal impulsor de Goteo es Platoniq, una organización internacional de productores culturales y desarrolladores de software, pionera en la producción y distribución de la cultura copyleft. Desde 2001, Platoniq lleva a cabo acciones y proyectos donde los usos sociales de las TIC y el trabajo en red son aplicados al fomento de la comunicación, la auto-formación y la organización ciudadana. Entre sus proyectos destacan: Burn Station, OpenServer, Banco Común de Conocimientos o S.O.S., todos ellos disponibles en la plataforma de metodologías libres YouCoop.

    Para el desarrollo de Goteo, Platoniq cuenta con una importante red de apoyo, compuesta por agentes diversos. Entre otros, numerosas entidades como el Ministerio de Cultura, CoNCA (Consell Nacional de la Cultura i de les Arts de Catalunya), ColaBoraBora (Centro de Innovación Social de EUTOKIA), Instituto de Cultura de Barcelona, Medialab PradoCCCB Lab (Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona).

    Una corriente internacional / emergente

    Goteo forma parte de una corriente internacional de varias iniciativas digitales y offline que emergen tratando de reconfigurar el modo como nos relacionamos y progresamos social y económicamente, como son: el crowdsourcing, las redes peer-to-peer, los microcréditos, las monedas complementarias, la economía de la larga cola, las nuevas formas de economía solidaria, la cultura libre o los nuevos procesos de participación y sociabilización en un sentido amplio.

    Se basa e inspira en una remezcla de experiencias significativas en torno a plataformas de crowdfunding como Kickstarter o de micropagos como Flattr, iniciativas de apoyo a proyectos de web abierta como los impulsados por Mozilla, las licencias abiertas como Creative Commons, nuevas plataformas de registro como Safe Creative o la economía distribuida en torno al open hardware.

    http://goteo.org/

    AshoKa

    Ashoka es pionero en emprendedores sociales, la mayor red internacional de Emprendedores Sociales Innovadores. Una organización global, independiente y sin ánimo de lucro que lidera la apuesta por la innovación y el emprendimiento social, construyendo una sociedad de ciudadanos que sean actores de cambios (Changemakers). Ashoka apoya el trabajo de 3.000 emprendedores sociales en 71 países. España, en la actualidad, da soporte a 23.

    Visión

    La visión de Ashoka es un mundo de actores de cambio. Un mundo en el que todas las personas se sientan con la capacidad, el apoyo y la libertad de actuar para mejorar su entorno y ofrecer respuestas a los problemas sociales más urgentes. Un mundo mejor y una sociedad más justa. Todo el mundo puede cambiar el mundo. Todos podemos ser Changemakers.

    Ashoka apuesta por la construcción de un ecosistema para el emprendimiento social que sea profesional y competitivo. Un ecosistema que integre a la ciudadanía y a las instituciones públicas y privadas para liderar la innovación y el cambio social.

    Enfoque

    Para impulsar el cambio social a través de la innovación y el emprendimiento social, Ashoka trabaja en tres niveles: el apoyo individual a los emprendedores sociales innovadores, el impulso al emprendimiento colaborativo y en red, y la construcción de un ecosistema de emprendimiento social eficiente para resolver los problemas de la sociedad.

    https://www.ashoka.org/

    + Recursos y ebooks

    CREDITOS

    Lista de Publicaciones

    Sinnergiak

    Material grafico 

    -Con relación a la información, autoría de origen y link correspondientes

    -Pataleta ofrece documentación y/o facilitación gráficas en español e inglés para todo tipo de eventos, reuniones, procesos de planeación estratégica y procesos de grupo.

    http://pataleta.net/

    Ultima actualización 30/12/2012

     

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